對成立時間剛剛超過20年的中國平安保險集團來說，時間是最為珍貴的東西，也正是因為對時間的珍惜，馬明哲領導的團隊并沒有給自己預留“摸著石頭過河”的時間，而是通過引入高水平股東、國際化高管團隊，以及兼并收購等方式，使得中國平安以最快的速度成為全球最佳公司之一。
盡管平安銀行業(yè)務質(zhì)量不斷提高，但是其體量仍難與中國平安在保險、資產(chǎn)管理方面的實力相匹配。既然沒有自留“摸著石頭過河”的時間，并且“河上”已然有了深發(fā)展這座“橋”，那么“買下”這座“橋”，自然而然地成為了馬明哲所認為的最佳途徑。隨著收購方案得到各監(jiān)管部門的同意，以及各相關方股東大會的通過，由中國平安發(fā)起的對深發(fā)展的這起“國內(nèi)金融業(yè)最大”的收購案，離最后結(jié)果只有一步之遙。而馬明哲為了這一步，已經(jīng)等了20年。
用馬明哲自己的話來說，“綜合金融不是空中樓閣，而是一個非常嚴謹、龐大、復雜的系統(tǒng)性工程，必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統(tǒng)基礎上。它有四個最重要的成功要素：一個龐大的網(wǎng)絡、一個清晰的戰(zhàn)略、一個優(yōu)秀的文化、一個強大的平臺?！?/P>
首先，一個龐大的網(wǎng)絡。綜合金融集團的結(jié)構(gòu)和基礎要足夠強大，必須擁有其中的某一項主業(yè)能夠提供非常龐大的客戶群和銷售網(wǎng)絡。經(jīng)過21年的發(fā)展，現(xiàn)在的中國平安，主要是保險業(yè)務方面，擁有超過4500萬的個人客戶和近400萬的企業(yè)客戶，約40萬的營銷人員和12萬員工，分布在全國近1000個城市的業(yè)務網(wǎng)點。
第二，一個清晰的戰(zhàn)略。需要規(guī)劃、建立起完整的全金融業(yè)務牌的體系、完善的綜合金融集團管控體系，以及矩陣式的內(nèi)部管理架構(gòu)。綜合金融要確保內(nèi)部各項業(yè)務的高度協(xié)同、資源共享，必須依靠矩陣式的管理架構(gòu)。
第三，一個優(yōu)秀的文化。在中國，要建成真正的綜合金融，能否建立海納百川、高度協(xié)同、實現(xiàn)內(nèi)部資源充分共享的文化，以及具有強大執(zhí)行力和競爭力的機制，是綜合金融集團最關鍵的，也是挑戰(zhàn)性最大的問題。
第四，一個強大的平臺。中國平安已經(jīng)建立起一個符合國際標準和中國國情的，完善的綜合金融經(jīng)營體系和可持續(xù)增長平臺，還有一個國際領先的、高效的綜合金融后援支持平臺。這是我們加快推進綜合金融實踐的強有力保障。
馬明哲用中國古語給了中國平安一個方向，那就是“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。
