對成立時間剛剛超過20年的中國平安保險集團來說,時間是最為珍貴的東西,也正是因為對時間的珍惜,馬明哲領導的團隊并沒有給自己預留“摸著石頭過河”的時間,而是通過引入高水平股東、國際化高管團隊,以及兼并收購等方式,使得中國平安以最快的速度成為全球最佳公司之一。
盡管平安銀行業(yè)務質(zhì)量不斷提高,但是其體量仍難與中國平安在保險、資產(chǎn)管理方面的實力相匹配。既然沒有自留“摸著石頭過河”的時間,并且“河上”已然有了深發(fā)展這座“橋”,那么“買下”這座“橋”,自然而然地成為了馬明哲所認為的最佳途徑。隨著收購方案得到各監(jiān)管部門的同意,以及各相關方股東大會的通過,由中國平安發(fā)起的對深發(fā)展的這起“國內(nèi)金融業(yè)最大”的收購案,離最后結(jié)果只有一步之遙。而馬明哲為了這一步,已經(jīng)等了20年。
用馬明哲自己的話來說,“綜合金融不是空中樓閣,而是一個非常嚴謹、龐大、復雜的系統(tǒng)性工程,必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統(tǒng)基礎上。它有四個最重要的成功要素:一個龐大的網(wǎng)絡、一個清晰的戰(zhàn)略、一個優(yōu)秀的文化、一個強大的平臺?!?/P>
首先,一個龐大的網(wǎng)絡。綜合金融集團的結(jié)構(gòu)和基礎要足夠強大,必須擁有其中的某一項主業(yè)能夠提供非常龐大的客戶群和銷售網(wǎng)絡。經(jīng)過21年的發(fā)展,現(xiàn)在的中國平安,主要是保險業(yè)務方面,擁有超過4500萬的個人客戶和近400萬的企業(yè)客戶,約40萬的營銷人員和12萬員工,分布在全國近1000個城市的業(yè)務網(wǎng)點。
第二,一個清晰的戰(zhàn)略。需要規(guī)劃、建立起完整的全金融業(yè)務牌的體系、完善的綜合金融集團管控體系,以及矩陣式的內(nèi)部管理架構(gòu)。綜合金融要確保內(nèi)部各項業(yè)務的高度協(xié)同、資源共享,必須依靠矩陣式的管理架構(gòu)。
第三,一個優(yōu)秀的文化。在中國,要建成真正的綜合金融,能否建立海納百川、高度協(xié)同、實現(xiàn)內(nèi)部資源充分共享的文化,以及具有強大執(zhí)行力和競爭力的機制,是綜合金融集團最關鍵的,也是挑戰(zhàn)性最大的問題。
第四,一個強大的平臺。中國平安已經(jīng)建立起一個符合國際標準和中國國情的,完善的綜合金融經(jīng)營體系和可持續(xù)增長平臺,還有一個國際領先的、高效的綜合金融后援支持平臺。這是我們加快推進綜合金融實踐的強有力保障。
馬明哲用中國古語給了中國平安一個方向,那就是“欲得其中,必求其上;欲得其上,必求上上”。