人力資源管理師之IT在保險業(yè)績效中的作用
大蕭條給歐洲的保險業(yè)帶來了巨大的痛苦。極低的利率降低了保險企業(yè)持有投資所產(chǎn)生的回報，而經(jīng)濟活動中的破壞性事件又繼續(xù)不斷地增大索賠金額。
當然，并非所有企業(yè)都在遭受痛苦;事實上，許多企業(yè)還在繁榮發(fā)展。我們調(diào)查了歐洲各地的80多家人壽保險公司以及財產(chǎn)保險公司，以便深入地認識是何種因素讓績效最佳的企業(yè)脫穎而出。我們特別有興趣找出直接影響他們卓越的成本績效的因素，這些因素包括產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售支持、運營、IT以及其他支持性職能。盡管經(jīng)濟發(fā)展面臨不利的環(huán)境，但我們發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查中位列前25%的企業(yè)不僅在成本績效上超過同行，而且這種運營優(yōu)勢還帶來了更加強勁的收入增長——這有悖于傳統(tǒng)看法。
成本差距巨大
最令人震驚的調(diào)查發(fā)現(xiàn)之一是，排名最高與最低的企業(yè)之間在成本上差異巨大。排名位居前列的保險公司，在幾乎每一個業(yè)務職能部門中每份保單的總運營成本至少為那些排名墊底的企業(yè)的一半。排名最后25%的企業(yè)的單位成本，可以達到前25%的企業(yè)的兩倍。
有些最大的差距來源于頂級企業(yè)在銷售支持、運營以及IT領域的成本管理要出色得多。這一差距始終存在的事實與這一行業(yè)的如下常識相悖：企業(yè)可在一個領域中縮減成本，但是，必須在其他領域中予以補償——以更高的成本維持收入或支撐顧客滿意度。事實上，我們發(fā)現(xiàn)，名列前茅的保險公司無需犧牲頂線收入增長以維持其低成本地位。我們調(diào)查中的領先企業(yè)增加其總承保保費（業(yè)內(nèi)的標準收入指標）的速度，比整體市場指數(shù)高兩個百分點。
該調(diào)查還對業(yè)內(nèi)的其他一些信條提出了質(zhì)疑。首先受到挑戰(zhàn)的信條是，大保險公司具有隱含的成本優(yōu)勢。我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，規(guī)模較大能夠形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，但是，也往往會產(chǎn)生管理和運營復雜性，這會妨礙獲得更大的效率優(yōu)勢。受到質(zhì)疑的第二個信條是，人們往往假定不同國家的工資以及監(jiān)管體制方面的差異，會大大影響在這些國家中經(jīng)營的保險公司的績效——換言之，高工資和僵化的監(jiān)管會降低利潤。然而，我們的研究發(fā)現(xiàn)，績效最佳的企業(yè)通過卓越運營抵消了高工資和監(jiān)管束縛的影響。這些企業(yè)通過將后臺職能轉(zhuǎn)移到低成本的近岸及離岸地點，靈活地運用勞動力成本套利的方法，實現(xiàn)了較低的平均成本。這樣一來，他們的成本績效在所有地區(qū)均達到出色的水平。
最后，我們還發(fā)現(xiàn)，盡管最出色的運營商會密切關注成本，但是，不會讓節(jié)儉損害關鍵職能，如客戶服務以及出具新保單前的盡職調(diào)查等。例如，當一家大型保險公司發(fā)現(xiàn)其成本顯著高于業(yè)內(nèi)領先企業(yè)時，其管理人員將這種差異歸因于確保長期增長和營利所需的額外支出。該公司認為，其低成本競爭對手在諸如風險評估等領域中偷工減料，只進行較少的醫(yī)學檢查來鑒定索賠或確認是否符合資格。然而，我們的分析表明，低成本的領先企業(yè)并沒有在這些領域中偷工減料，實際上，后者實現(xiàn)的盈利水平還要高于前者。
各自為政的IT和運營提高了復雜性和成本。頂級企業(yè)由于卓越運營而事半功倍。事實上，僅在財產(chǎn)保險企業(yè)中，前25%的企業(yè)的利潤率，按照行業(yè)標準綜合成本率計算，要比我們所調(diào)查的企業(yè)的平均值高4個百分點。
低成本企業(yè)的做法
在我們所調(diào)查的績效不佳的企業(yè)得分較低的背后，有一個主要原因：運營不力。這些企業(yè)更有可能有著糟糕的運營歷史，其運營中心與各自為政的IT系統(tǒng)之間的凝聚力有限，因此，他們難以優(yōu)化流程、分擔共同的任務，并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。這種缺點經(jīng)常會使一系列流程中斷，導致任務積壓，并且需要頻頻返工及人工干預。這些因素會延長響應時間、推高成本并損害客戶服務。
我們發(fā)現(xiàn)了讓績效最佳的企業(yè)脫穎而出的核心運營3原則。這些原則為尋求改善成本競爭優(yōu)勢以及增長前景的保險企業(yè)提供了路線圖。
建立集中式管理結(jié)構(gòu)
績效最佳的企業(yè)更加傾向于統(tǒng)一管理其IT及后臺流程，并通過一位聯(lián)系人（通常為首席運營官）整合相應的匯報線路，從而提高生產(chǎn)力并改善治理。例如，它們更加傾向于共用醫(yī)療專家，而不是按地點及渠道對其進行劃分。這種方法降低了所需資源的數(shù)量（在有些情況下，能夠降低40%），同時，還可提高指導服務的質(zhì)量。
一家保險企業(yè)在2007年位列最后25%，采用這種方法著手進行為期3年的轉(zhuǎn)型，整合了其后臺支持職能和相關的IT平臺，并收縮了蔓延在二十多個運營中心的網(wǎng)絡。這些舉措將其運營及IT成本分別削減了27%及25%，將該公司的成本績效從排名后25%提高到前25%~50%之間。該公司將節(jié)省下來的費用重新投入到幾項新產(chǎn)品舉措中，逐步提高了自己在幾個關鍵領域的市場份額。
提高自動化程度
業(yè)績最佳的企業(yè)更加廣泛地運用自動化流程，經(jīng)常部署自助服務系統(tǒng)以幫助客戶、代理、經(jīng)紀商以及獨立財務顧問處理簡單的交易（例如低風險理賠），很少需要求助于理賠員。
一家財產(chǎn)保險企業(yè)實現(xiàn)了更換受損車輛風擋等數(shù)量大風險低的理賠業(yè)務的自動化，將處理時間降低了30%~40%.該公司的流程采用基于計算機的直通處理技術，將分離的步驟組合為一個整合的工作流，完全通過電子方式完成，無需人工干預。另一家保險企業(yè)面對不斷上升的理賠損失，決定將其損失管理過程自動化。該公司通過在資格要求及新的合規(guī)指導方針方面實施基于規(guī)則的程序，對決策過程進行了標準化，結(jié)果將由付款錯誤導致的漏損減少，減少的損失約占收入的4%.這些節(jié)約使得該公司能夠讓其最受歡迎的產(chǎn)品保持低價，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢，并幫助其增加了收入。
運用精益流程設計
許多低成本領先企業(yè)都曾運用精益制造技術來減少積壓，并縮短響應時間。集中關注這一設計使得這些企業(yè)優(yōu)化了業(yè)務所涉及的核心活動，消除了冗余，并更有效地設計任務流程路線及管理工作流。
例如，一家人壽保險企業(yè)為了幫助其經(jīng)紀商，改革了退賠報銷流程以加快付款時間——這是客戶滿意度的關鍵因素。一次診斷揭示了幾個問題，諸如為了完備所需文件需要頻繁來回折騰反復的步驟、現(xiàn)行系統(tǒng)往往將急活和常規(guī)活混在一起，使得保險理算員難以確定任務的優(yōu)先順序。結(jié)果往往導致理賠申請在核對和批準過程中被延誤數(shù)周。
為此，該公司建立了兩個獨立的工作流：一個用于處理時間不太敏感的行政或常規(guī)請求，另一個用于付款。該公司還制定了管理付款時間的嚴格績效目標，針對該流程中的每一個步驟設定了時間限制，例如，規(guī)定一份文件在一位保險代理人或流程負責人那里停留的天數(shù)上限。這些變革將付款過程從18天縮短到8天，同時，將總體生產(chǎn)率提高了25%.此外，該公司現(xiàn)在還衡量客戶滿意度，直接從經(jīng)紀商網(wǎng)絡獲取反饋，并運用這一信息進一步優(yōu)化流程。
我們的調(diào)查顯示，那些采用我們推薦的步驟的組織大有希望在績效方面超越同行。盡管這些發(fā)現(xiàn)集中于保險行業(yè)，但我們認為，可以將同樣的思路運用到其他服務行業(yè)，在這些行業(yè)中，IT和運營可以在加快上市時間并讓企業(yè)更好地滿足客戶需求方面，發(fā)揮關鍵作用。
