如果你想成為領(lǐng)導者，或者你已經(jīng)是領(lǐng)導者，不管你在哪個行業(yè)哪個領(lǐng)域，你都必須想三件事情：第一，必須通過其他人來完成你做的工程。我們必須通過帶領(lǐng)團隊完成工作，領(lǐng)導必須帶領(lǐng)隊伍、分配屬下開展工作，并且來監(jiān)督他們的工作。這是領(lǐng)導力很重要的一部分。因為要想完成某項工作，不是靠領(lǐng)導自己單打獨斗而是通過帶領(lǐng)隊伍去完成的。第二，我們要選擇合適的人做合適的工作。對于領(lǐng)導者來講，如果他們不選擇正確合適的人選，他們在工作過程當中會遇到很大的麻煩。第三，重視人才的開發(fā)也就是班子的組建。要想成為領(lǐng)導人必須要有遠見，而且?guī)ьI(lǐng)隊伍做事情的時候，一定要注重工作的結(jié)果。比如，大家都知道蘋果公司是非常有遠見非常有想象力的，所以我們可以看到蘋果公司在不斷精益求精地為客戶提供最完美的產(chǎn)品。
對于領(lǐng)導人來說，并不是你說工作多么努力，或者你思維多么快，因為你并不是一個單獨的貢獻者。如果對于單獨的貢獻者來說，普通的員工如果有非常好的記性和非?？斓乃季S都是無可厚非的，領(lǐng)導人是帶領(lǐng)其他人完成工作。領(lǐng)導者可以鼓勵員工發(fā)展其個人能力，使他們進行多項任務(wù)處理，還可以通過各種各樣的方式來發(fā)展員工。所以在企業(yè)管理中，最重要的任務(wù)是領(lǐng)導人要發(fā)展員工的能力。不管你是處于哪一個行業(yè)，無論是在商業(yè)、體育界還是在軍界，人才發(fā)展都是非常重要的。
作為領(lǐng)導者在思考這三件事情后，還需要注重企業(yè)里面的領(lǐng)導梯隊建設(shè)。簡而言之，領(lǐng)導力梯隊就是首先有普通的員工然后到管理人員，再慢慢的發(fā)展，從個人貢獻者發(fā)展成一線經(jīng)理，發(fā)展成部門總監(jiān)，最終是首席執(zhí)行官。
首先，一家企業(yè)的CEO下面有幾個管理層級，假設(shè)簡單的講一下三個層級，分別是L1、L2、L3層級，如果我們的公司非常大，也可能公司的領(lǐng)導層級會更多。在L1的層級下面，我們有普通的員工，我們從普通的員工當中挑選一線經(jīng)理。在第L2層級，我們也是有不同的管理人員，在三個管理層級以上，我們就有CEO，盡管大多數(shù)的公司有L1、L2、L3的層級，他們是直接在CEO管理之下。這個就是簡單的管理梯隊、領(lǐng)導梯隊，所以對于最普通、最基層的員工的關(guān)注也是非常重要的，他們是未來領(lǐng)導梯隊的基礎(chǔ)。
一線經(jīng)理是從個人貢獻者即普通員工升級而來，他們的主要工作內(nèi)容包括教練輔導：給下屬分配工作，讓他們在一定的時間內(nèi)完成工作，這期間一線經(jīng)理要避免親歷親為，要搭建團隊去完成工作。事實上，很多一線經(jīng)理經(jīng)常犯的錯誤就是任何事情都親歷親為，而不是帶領(lǐng)隊伍開展工作。很多一線經(jīng)理并沒有明確的分配任務(wù)，而是稀里糊涂的往前沖，走到哪算哪，這樣開展工作會出現(xiàn)不順利的環(huán)節(jié)。而他的下屬就會認為，一線經(jīng)理已經(jīng)干了我們要做的工作，這會使得下屬有很大的挫敗感。所以，對于一線經(jīng)理來講，他們最主要的工作就是要搭建和管理隊伍，并且?guī)ьI(lǐng)隊伍完成工作，而不是任何事情都是通過自己完成。在很多企業(yè)尤其是中小型民營企業(yè)，很多一線經(jīng)理都是很優(yōu)秀的人才，他們大部分有可能過去是非常成功的銷售員，是最好的科學家，或者是最好的技術(shù)人員，但這并不意味著他們會成為最好的經(jīng)理。因為一線經(jīng)理作為管理者，他們必須要帶領(lǐng)隊伍工作，所以如果他們不能很好的發(fā)現(xiàn)并挖掘他們的下屬去做工作，很容易導致工作局面混亂。
對于L2的管理層級來講，他們的主要工作內(nèi)容是選拔人才擔任一線經(jīng)理。如果L2經(jīng)理不能夠選拔正確的一線經(jīng)理，那么他的下屬就很難很好的開展工作。所以對于L2經(jīng)理來講，他們一定要監(jiān)督一線經(jīng)理的工作，看他們是否正常的開展工作，看他們是否在激勵員工，輔導員工。這對于L2領(lǐng)導來說，也是重要的轉(zhuǎn)型階段，因為他們會發(fā)現(xiàn)，進行領(lǐng)導管理非常困難。因此對于L2管理階層與L1經(jīng)理人而言，溝通技能是非常重要的，他們在工作當中，可能要開發(fā)新的溝通視角來與下屬共同探討工作進展如何。他們還需要經(jīng)常通過溝通來了解下屬在工作當中有什么問題，需要提供哪方面的培訓，以幫助他們提高技能，更好的完成工作。所以，對于L2的管理層來講，他們最主要的任務(wù)也要超越部門進行全局的考慮問題，進行有效的合作。
相形之下，L3職能部門主管階層的主要工作內(nèi)容就是制定戰(zhàn)略，他是CEO團隊當中的一名成員，而且他需要高超的與其他部門協(xié)作的精神。并且作為L3管理層級的領(lǐng)導，還有一個非常重要的職責就是要選拔部門總監(jiān)，除此之外他們還需要與其他部門協(xié)作的精神。L1是做工作，L2是評估L1，L3這個領(lǐng)導階層是要制定各種各樣的戰(zhàn)略，他們的工作范圍領(lǐng)域很廣，而且有時候還需要管理專業(yè)之外的其他工作。
CEO要確保領(lǐng)導梯隊是否能完全搭建起來，如果我們在L1或L2、L3層級沒有非常好的領(lǐng)導人，也就意味著在未來公司的執(zhí)行力將不會很強。L1層的經(jīng)理要做的事情就是需要督促下面的每一個員工工作，而且他要用有限的時間指導其他人的工作，必須還要抵擋誘惑避免親歷親為，他要慢下來，并且要督促其他員工工作。L2是選L1的經(jīng)理，L3是從事管理的工作，這就是領(lǐng)導梯隊建設(shè)。
L1到L2、L3到多少年的時間呢？其實沒有任何一個人是最棒的經(jīng)理人，并不是所有人都能承擔L3的管理階層，或者成為CEO。每個人都有自己的優(yōu)勢，都很努力工作并發(fā)展自己的潛力，然后不斷的實踐。同時確保我們的工作內(nèi)容和工作崗位必須匹配，才可以更好的成長。大家都知道比爾蓋茨，微軟和戴爾嗎？比爾蓋茨和其他領(lǐng)導人一樣，他們從第一天就是公司的CEO，他們是企業(yè)家，知道商業(yè)運作模式，從工作的第一天開始就是CEO，同時也是個人貢獻者，也就是我們說的一線員工。喬布斯也是一樣的，從第一天開始他就是個人貢獻者。因為他們是創(chuàng)業(yè)者，從第一天開始既是員工也是CEO，他們有技術(shù)技能，也有管理職能，所以他們不需要經(jīng)歷領(lǐng)導梯隊建設(shè)。
在中國的公司中，假設(shè)L2經(jīng)理、L3經(jīng)理當中都有年輕人，根據(jù)領(lǐng)導梯隊建設(shè)來看，L3層的經(jīng)理必須能夠識別L2層經(jīng)理合適的人選，同時還必須把這個人發(fā)掘出來任用，除此之外L3層的經(jīng)理要清晰的告訴L2層的經(jīng)理需要做什么工作。L2和L3的經(jīng)理并不是縱觀整個公司，而是負責下一個階層經(jīng)理的工作。如果說他們在L2、L3層做的非常好，他們有這個潛力成為CEO。這個在中國和印度經(jīng)常發(fā)生，作為管理者要有基本的領(lǐng)導技能，這樣才能讓自己在領(lǐng)導道路上發(fā)展更快，但是在我們的工作當中，我們還要縱觀一下我們的領(lǐng)導梯隊，看看我們在搭建領(lǐng)導梯隊的過程中哪一部分受到阻礙并加以改進。
