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導(dǎo)語(yǔ)

如何管理知識(shí)型員工

人類歷史的前進(jìn)伴隨著技術(shù)的多次變革，當(dāng)前階段信息技術(shù)的變革，人類社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展從依賴土地、資本、資源為主的生產(chǎn)要素進(jìn)入了以知識(shí)為動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。作為”知識(shí)型員工“的提出者，德魯克認(rèn)為，在知識(shí)時(shí)代未來的組織將是以信息或知識(shí)為基礎(chǔ)的，組成新經(jīng)濟(jì)的個(gè)體力量是具有知識(shí)的人員。知識(shí)和人力資本構(gòu)成組織新的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，管理本身也要發(fā)生變革。

一、組織中知識(shí)型員工工作的特點(diǎn)

機(jī)器化生產(chǎn)的工業(yè)組織更適應(yīng)于個(gè)性不成熟的低能人，于此相反，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織更需要具有主體性、個(gè)性成熟發(fā)展的”知識(shí)型員工“。

知識(shí)型員工是專業(yè)化和職業(yè)化的。他們大多是通過正規(guī)的教育訓(xùn)練在某些領(lǐng)域獲得了專業(yè)技能。相比較于一般的員工，知識(shí)型員工更加具有自主性、獨(dú)立性，在職業(yè)發(fā)展中也更傾向于自由流動(dòng)。與此同時(shí)，由于知識(shí)型員工以知識(shí)的占有為立身資本，在面對(duì)知識(shí)快速變化的大環(huán)境時(shí)，具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)愿望，重視對(duì)知識(shí)投資的持續(xù)性，提倡終身學(xué)習(xí)。

在知識(shí)分工的背景下, 重視知識(shí)網(wǎng)絡(luò)中“知識(shí)點(diǎn)”之間聯(lián)結(jié)學(xué)習(xí), 促進(jìn)知識(shí) (顯性和隱性) 的轉(zhuǎn)移和共享, 對(duì)知識(shí)型員工意義重大, 它有助于員工自身和集體創(chuàng)新能力的提升。[1]因此，知識(shí)型員工的工作更加注重團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，通過知識(shí)的分享、交流與互補(bǔ)，衍生新的知識(shí)。

二、對(duì)知識(shí)型員工的管理

（一）管理是對(duì)”管理的管理“

首先，管理是對(duì)”管理的管理“。知識(shí)型員工具有高度的自主性，不同于簡(jiǎn)單出賣勞動(dòng)力的機(jī)械式工作者，他們是掌握知識(shí)、自主思考的獨(dú)立個(gè)體。知識(shí)型員工是自我管理的主體，這意味著傳統(tǒng)的管理職能彌散在組織中。管理者要做的是對(duì)”管理的管理“，對(duì)此，需要跳出自泰勒以來將人等同于機(jī)器管控的傳統(tǒng)思維，發(fā)揮創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)助員工認(rèn)識(shí)他自己，認(rèn)識(shí)他自己的屬性、個(gè)性、認(rèn)識(shí)他自己所應(yīng)該歸屬的領(lǐng)域，進(jìn)而施展自我才能。

（二）以目標(biāo)管理而非過程管理為導(dǎo)向

其次，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向而非過程管理。知識(shí)型員工的工作圍繞知識(shí)和信息展開，其中思考占據(jù)很大的部分。也因此知識(shí)型員工工作的時(shí)空限制較小，工作的時(shí)間和工作的地點(diǎn)不再局限于公司和辦公室。管理者對(duì)于知識(shí)型員工績(jī)效的管理應(yīng)該采取以”目標(biāo)“為導(dǎo)向的成果考核，而不應(yīng)局限在對(duì)過程的監(jiān)督，把考核時(shí)間和精力投入在考勤等細(xì)枝末節(jié)上。

（三）讓員工有所成就

第三，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)以激發(fā)員工成就感為保障。員工對(duì)自己負(fù)責(zé)，但并不意味著員工一定對(duì)組織負(fù)責(zé)。管理者讓員工有所成就， 是讓個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)同。德魯克認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理需要向非營(yíng)利組織學(xué)習(xí)，非營(yíng)利組織的運(yùn)轉(zhuǎn)依靠的不是全職員工，而是大量的志愿者完成龐雜的工作，而這些志愿者的報(bào)酬很少有時(shí)甚至沒有，工作有時(shí)也很艱苦甚至風(fēng)險(xiǎn)很高，但他們卻以此為榮、自愿加入。其中的關(guān)鍵原因是非營(yíng)利組織的使命具有強(qiáng)大的感召力。管理者需要做的是幫助知識(shí)型員工尋找工作的成就感和歸屬感：從使命開始，企業(yè)的使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，告訴員工組織存在的目的價(jià)值和責(zé)任，引導(dǎo)員工發(fā)揮潛力。

（四）建立學(xué)習(xí)型組織

最后，建立“學(xué)習(xí)型組織”，“學(xué)會(huì)如何學(xué)習(xí)”。組織的學(xué)習(xí)能力成為應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變、適應(yīng)知識(shí)更新速度加快的生存必備。傳統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)的是“干中學(xué)” (learning by doing) ，但在知識(shí)時(shí)代, 要求的是“學(xué)中學(xué)” (learning to learn) 。[2]管理者對(duì)知識(shí)型員工學(xué)習(xí)能力的管理應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為基本單位，營(yíng)造有利于隱性知識(shí)交流與共享的環(huán)境， 并通過為知識(shí)員工提供包括時(shí)間、空間和規(guī)模等維度的民主參與、柔性化管理等措施, 爭(zhēng)取產(chǎn)生最優(yōu)化的組織知識(shí)資源效益。